Veröffentlicht in allgemein, Bildung

chef sein: führen. aber wie?

„führer“

„es ist kein geschäft, und ich werde es nicht führen“. mit diesen worten habe ich vor ca. 20 jahren in einer grünen landesversammlung meine bestellung zum landesgeschäftsführer kommentiert.

ja: politik sollte kein „geschäft“ sein; käuflich sollte sie nie sein; und der ausdruck „führer“ war mir schon immer suspekt. es gab ihn unter den nazis; es gab ihn als „duce“ unter den italienischen faschisten und als „caudillo“ unter den spanischen. „führer“ waren immer wieder gestalten, die ohne ausreichende legitimation sich eine umfassende macht aneigneten.

meine zeit als „geschäftsführer“ hat den tiroler grünen jedenfalls nicht geschadet.

eine schule führen

jetzt „führe“ ich wieder einen betrieb, der kein „geschäft“ (im engeren sinn) ist, denn wir verkaufen nichts, wir nehmen von unseren „klientInnen“ kein geld ein. ich weigere mich, studierende als kunden zu sehen: wenn sie kundinnen oder kunden wären, müssten sie für unterricht, für unsere leistungen bezahlen. dann wäre sofort sehr viel anders. aber das wäre dann nicht mehr mein ding. ich bin für bildung für alle, auch für die, die es sich nicht leisten könnten.

der landesschulrat für tirol lässt auf druck des arbeitsinspektorats in seinen schulen die psychosozialen belastungen von lehrpersonen messen. er hat dafür mit einer firma einen rahmenvertrag abgeschlossen und gelder zur verfügung gestellt.

ich habe mich lange dagegen gewehrt: ich hielt es für unverantwortlich, allfällige psychische belastungen in ein computerprogramm einzugeben, dessen daten dann auch dem auftraggeber zur verfügung stehen. ich habe meinen joseph weizenbaum („die macht der computer und die ohnmacht der vernunft“) gelesen; vollständig.

aber der druck des arbeitsinspektorats und des landesschulrats war nachhaltig. ich lud die beauftragte firma zur präsentation des projekts ein. es wurde klar: die anonymität der daten war gesichert. als instrument wurde ein international verbreiteter, standardisierter fragebogen verwendet: „copsoq“, der „Copenhagen Psychosocial Questionnaire“.

in der schlusskonferenz wurden die ergebnisse veröffentlicht. ich hatte sie vor der konferenz nicht gekannt; man sagte mir nur, dass sie gut seien und keiner vorpräsentation bedürften. sie waren dann für unsere schule (und damit für meine „führung“) so sehr gut, dass ich sie hier nicht im einzelnen darstellen will.

was macht „copsoq“?

copsoq (in der bei uns eingesetzten variante) fragt nach einschätzungen der betroffenen zu ca. 40 fragen, die das arbeitsfeld betreffen: nicht nur in hunderten schulen, sondern auch in anderen bereichen der arbeitswelt. zu praktisch allen fragen gibt es 5 abgestufte antworten von „stimme sehr zu“ bis „stimme gar nicht zu“. es handelt sich also bei den copsoq-daten um ordinale einschätzungsdaten. mittelwerte u.ä. zu bilden ist da statistisch unsauber, weil ordinale daten keine mittelwerte erlauben.

copsoq rechnet dann diese ordinalen daten auf scheinbar metrische daten zwischen 0 und 100 um und stellt diese werte dann dar, als ob es reale sachverhaltsdaten wären. das sind sie aber nicht; das muss klar sein. ordinal skalierte einschätzungen über sachverhalte sind nicht die metrischen sachverhalte selbst.

außerdem stellt copsoq die daten in vergleichbare zusammenhänge und macht sie dadurch interpretierbar.

etwas über 50% der lehrerInnen füllten den elektronischen fragebogen aus. diese rücklaufquote sei normal, nicht schlecht. trotzdem: ich verstehe alle, die so etwas nicht ausfüllen wollten, sehr gut.

reflexionen zu „führen“

mir sind die grenzen eines solchen feedback-verfahrens bewusst. trotzdem hat es mich zu einigem nachdenken darüber gebracht, was „führen“ heißen kann und muss.

natürlich habe ich als direktor (und auch schon als administrator davor) zugang zu einer menge daten, die „normale“ lehrerInnen nicht haben. ich kenne – zumindest theoretisch – alle prüfungsergebnisse, nicht nur meine eigenen. ich kenne das schulbudget – von dem lehrerInnen normalerweise kaum etwas wissen. ich bekomme direkt die anforderungen von „oben“ (oder sagen wir eher „außen“). ich muss auf diese datenmenge reagieren: ich muss sie analysieren und mir dazu gedanken machen. das können andere nicht im gleichen ausmaß, weil sie diese daten nicht kennen, nicht kennen können.

ja: analysieren und maßnahmen andenken / planen: das heißt schon so etwas wie „führen“: vorausdenken. vorausgehen. so kann auch ich mit diesem missbrauchten wort mittlerweile etwas anfangen.

führungsstil: was gehört zum „führen“?

„fehlertoleranz“

es muss klar sein, dass alle, die wir arbeiten, täglich fehler machen. das muss man erkennen, das muss man „tolerieren“ in dem sinn, dass man niemanden bloßstellen darf. man sollte sich für einen fehler nicht genieren müssen. sonst werden fehler nicht verbessert, sondern versteckt. „tolerieren“ in diesem sinn fällt dann leicht, wenn man weiß, dass man auch selbst täglich fehler macht.

man darf das aber nicht „tolerieren“ im sinn, dass fehler egal sind. man muss sie erkennen, benennen und strategien finden, dass sie nicht wieder vorkommen. nur so wird man (als institution) immer besser. in diesem sinn habe ich fehlertoleranz schon einmal diskutiert.

ich habe als lehrer ein „nicht genügend“ immer wieder für eine „niederlage zweier personen“ erklärt: für die, die es bekommt, und für den, der es geben muss. aus der einen perspektive hat sie es noch nicht genügend gelernt, aus der anderen perspektive habe ich es ihr noch nicht genügend erklärt.

wenn eine lehrerin / ein lehrer einen fehler macht, ist das auch immer mein fehler, denn ich habe noch zu wenig für bedingungen gesorgt, die ihn verhindert hätten.

ich versuche als direktor, möglichst viel information möglichst vielen zur verfügung zu stellen. manchmal wirds manchen vielleicht schon zu viel. aber „zur verfügung“ ist kein Muss, sondern ein Kann.

loben

alle lehrerInnen haben einen arbeitsvertrag, der ihre arbeit regelt und auch das gehalt als gegenleistung beschreibt. trotzdem kann so ein arbeitsvertrag nie alle aspekte der tätigkeit abdecken. täglich müssen wir dinge tun, die nicht explizit in einem vertrag vorgeschrieben sind, denn die vielfalt der alltäglichen situationen ist unbeschreiblich.

deswegen ensteht immer grund, über das bloße gehalt hinaus, das alle arbeitskräfte kriegen, anerkennung auszusprechen: zu „loben“. das kann man unter 4 augen machen: da ist es sehr intensiv. das kann man auch vor kleinen gruppen machen: da bekommt es öffentlichkeitswert. das kann man auch vor großen gruppen machen. alle brauchen wir anerkennung über das geld, das uns bezahlt wird, hinaus. unsere gesellschaft ist bei anerkennung aber oft sehr sparsam. viel zu wenig der vielen kleinen oder gar nicht so kleinen sonderleistungen, die im alltagsbetrieb anfallen, wird gesehen und sichtbar anerkannt.

fehleranalyse dagegen macht man immer nur in kleinsten gruppen.

danken

zum loben gehört auch das danken: es ist eigentlich eine variante davon. es stellt über das lob hinaus auch einen zusätzlichen, etwas anderen bezug her: loben konstruiert sich mit einem akkusativ (der beschuldigungsfall); danken konstruiert sich mit einem dativ (dem gebefall) und einem präpositionalobjekt: ich lobe dich vs. ich danke dir für dies und jenes. loben hat etwas „von oben herab“; danken bewegt sich auf augenhöhe.

bitten

wer danken will, muss davor auch bitten können. nicht alles ist selbstverständlich; auch an sich selbstverständliches muss nicht immer von allen so wahrgenommen werden. es ist keine schande und es ist nie schade, eine bitte auszusprechen: die bitte, dass etwas wichtiges oder dringendes getan werden möge.

die bitte signalisiert scheinbar schwäche: ich kann es nicht selbst. deshalb fällt bitten oft schwer. die bitte signalisiert aber auch stärke: du kannst es schaffen; mit dir können wir es schaffen.

erklären

ja, und wenn man bittet, gehört dazu auch die erklärung, warum das wichtig ist, um das man bittet. es kann nicht immer allen gleichermaßen klar sein, was momentan wichtig, dringend, dringend und wichtig oder gar nicht besonders dringend und wichtig (sondern vielleicht nur nett) ist. gut: dieses erklären kann man übertreiben: dann wird man oberlehrerhaft. aber lieber ein bisschen zu viel als ein bisschen zu wenig, sagt mir meine erfahrung.

anders herum: wenn ich nicht erklären kann, warum etwas wichtig und / oder dringend ist, dann muss ich mich fragen, ob und warum wir es überhaupt brauchen. tradition allein ist nicht argument genug.

loslassen, zulassen

in jedem team gibt es fähigkeiten. es gibt bereits entwickelte fähigkeiten und solche, die erst aufbrechen oder sich erst als anlagen zeigen oder noch gar nicht zeigen. fähigkeiten (auch eigene) können nur wachsen und sich entwickeln, wenn sie raum und zeit bekommen. man muss deshalb zulassen und loslassen, denn man kann unmöglich alles selber tun. andere können bestimmte arbeiten sehr viel besser als man selbst. für die meisten arbeiten gibt es menschen, die das besser können als man selbst. mir fallen sehr viel mehr dinge ein, die ich nicht kann, als dinge, die ich kann. aber ich kann schon einiges.

loslassen und zulassen setzt selbstbewusstsein voraus und eigene kompetenzen. nur wenn ich selbst meiner eigenen fähigkeiten und kompetenzen bewusst bin, kann ich andere tätig werden lassen, ohne dass ich angst haben muss, dass mich das zugelassene und losgelassene überrollt. im zugelassenen und im losgelassenen entwickelt sich das neue. nicht jede innovation ist gut, aber gutes neues setzt sich eher durch.

wenn ich mich selbst für schwach halte, kann ich keine starken mitarbeiterInnen brauchen, denn sie könnten meine ersetzbarkeit aufdecken und mich bald ersetzen. wenn ich stark bin, kann ich starke mitarbeiterInnen holen und fördern. schwache „führer“ bräuchten starke mitarbeiterInnen, um ihre fehler zu kompensieren. sie brauchen aber schwache mitarbeiterInnen aus reinem selbstschutz.

ich habe es einmal – vor vielen jahren – selbst erlebt: auf eine ausschreibung bewarb sich eine frau mit derartigen kompetenzen, dass mir schlagartig klar war, dass sie mir als konkurrentin gefährlich werden könnte. ich habe sie trotzdem und deshalb für den job vorgeschlagen: wir haben sie auch genommen. und wir waren danach ein unschlagbares team.

und noch einmal anders herum: wer eine führungsfunktion hat, muss dafür sorgen, dass andere diese funktion kurzfristig übernehmen könnten. alles andere ist unverantwortlich. niemand kann uns vor plötzlicher krankheit oder unfall schützen. für jede zentrale funktion braucht es ein backup. und es ist unglaublich, wie entlastend es für den menschen in der führungsfunktion sein kann zu wissen, dass es ein backup gibt. wie entlastend es ist zu wissen: ja, wenn ich eine woche krank bin, funktioniert der laden trotzdem.

zuhören

ich muss möglichst viel von meinem betrieb wissen. ich muss ihn erfahren. ich muss auch von den ideen erfahren, die sich in ihm entwickeln.

ich kann unmöglich alle notwendigen erfahrungen selbst machen. also muss ich anderen zuhören, damit ich an ihren erfahrungen teilhaben kann. ich allein habe 2 ohren. wenn ich 10 anderen zuhöre, erfahre ich dinge, die 20 ohren gehört haben. klar muss man beim zuhören mitdenken und filtern. alles gehörte wird von uns allen gefiltert. zuhören entbindet nicht der pflicht, auch eigene erfahrungen zu machen und gehörtes zu testen. aber es ist eine voraussetzung dafür.

sowieso gilt immer: audiatur et altera pars. auch der / die / das andere muss gehör finden.

verantwortung teilen

die österreichische staatsverwaltung ist letztlich stark hierarchisch ausgeprägt. der jeweilige chef ist letztverantwortlich für alles, was in seinem amtsbereich geschieht. direktorenteams sind nicht vorgesehen. ansätze wie „mittleres management“ sind minimal und unterentwickelt.

aber de facto kann ich mich relativ leicht in manchen situationen vertreten lassen. z.b. in der maturakommission. durch zufall bin ich draufgekommen, dass das geht, denn es war gesundheitlich nötig. ich möchte das zur kultur ausbauen. mittlerweile hat mich innerhalb von 2 maturaterminen schon fast ein viertel des lehrkörpers in der reifeprüfungskommission vertreten. die kollegInnen empfinden das meistens als ehre: sie machen es nicht ungern. natürlich bekommen sie auch die entsprechende (minimale) entschädigung dafür: auch das gehört geteilt. ich kann mich einer überlastung entziehen und dafür sorgen, dass andere arbeiten in der zwischenzeit nicht liegen bleiben. die kollegInnen, die mich vertreten, erfahren, was meine arbeit umfasst und lernen hautnah aspekte von führung kennen und bringen schnell ihre eigenen sichtweisen ein, was ich als äußerst produktiv empfinde.

es geht beim teilen von verantwortung mehr als zunächst scheint.

die situation

wir haben in unserem betrieb sehr viele dinge, die scheinbar von selbst laufen. das tun sie nicht wirklich: da ist immer jemand dahinter, der oder die sich drum kümmert. aber wenn menschen sich in ihrer arbeit erkennen, wenn sie wissen, dass und warum diese arbeit wichtig ist, dass sie in ihrer arbeit geschätzt werden und dass diese arbeit anerkannt wird, dann kümmern sie sich gern selbst darum.

mir ist klar, dass diese situation keine sicherheit bedeutet. ein, zwei gravierende fehlentscheidungen könnten das alles schnell ändern. die kugel rollt in einer schale. solange sie in der schale bleibt, rollt sie wieder in ein stabiles gleichgewicht zurück. wenn ich sie zu sehr anstoße und sie die schale verlässt, dann fällt sie.


  

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einladung zur diskussion. alle sind gescheiter als einer.

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Whisker

Einfach zum Nachdenken: Das englische „scout“ kann man nicht nur mit „Führer“ übersetzen, sondern auch mit „Kundschafter“ oder „Pfadfinder“.

D.h. Menschen zu führen hat nicht zwingend immer mit Herrschaft und befehlen zu tun; führen kann man auch dadurch, dass man Informationen austauscht und (Lösungs-)Wege findet.